von Oliver Bluszcz & Holger Schulze

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Innovationen sind für Organisationen eine Herausforderung. Doch welche Innovation ist gemeint? Sprechen wir von Innovationen, die die Organisation als Produkt auf den Markt bringen will, also externe Innovationen? Oder sprechen wir von Innovationen, die den organisatorischen Ablauf bzw. Aufbau einer Institution betreffen, also interne Innovationen? In welchem Zusammenhang stehen diese beiden Aspekte?

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Formen von Innovation

Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen (wir nennen sie externe oder Output-Innovationen) sind eng mit dem Markt und den technischen Möglichkeiten von Organisationen verbunden. Sie richten sich von der Institution weg, sind also außengerichtet. Wenn wir dem klassischen Schumpeter’schen Ansatz folgen, ist hier das Ziel die wirtschaftliche Verwertung von Erfindungen. Zu unterscheiden sind dabei

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a) kontinuierliche Verbesserungsprozesse, also inkrementelle Innovationen von

b) neuen Entwicklungsprozessen, also der radikalen Innovationen von unbekannten Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen mit nicht gekannten Eigenschaften (vgl. Mandl 2005).

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Jüngere Ansätze stellen neben die Produktinnovation aber auch die Prozessinnovation, die Marketinginnovation und eben die organisatorische Innovation. In aller Regeln erzwingen Output-Innovationen auch organisatorische oder interne Innovationen. Diese richten sich auf die Institution selbst, sind also nach innen gerichtet. Produktionsprozesse müssen neu angeordnet oder erschaffen werden; Dienstleistungen müssen angepasst oder das bestehende Portfolio erweitert werden. Wie werden solche Aktivitäten gesteuert oder ausgelöst? Gibt es – provokativ gefragt – neben der marktwirtschaftlichen kreativen Zerstörung nach Schumpeter auch eine kreative Selbstzerstörung und Neuerfindung in Unternehmen selbst? Wird interne Innovation per Direktive angeordnet, ein einzelner genialer Kopf oder eine F&E-Abteilung wären dann die Protagonisten? Oder ist organisatorische Innovation das Ergebnis eines hochreaktiven Handlungsmodells, das komplexe Kommunikationsprozesse in Organisationen aufnimmt, bedenkt und schnell in interne Handlungsänderungen umsetzen kann – durch Resonanz, Feedback, Schwingungen und Stimmungen am Ort der Arbeit? Jede Erneuerung bedeutet eine Störung des eingespielten (Work-) Flows, da eingeübte Arbeits- und Handlungsgewohnheiten zerstört und neu kombiniert oder gar erfunden werden müssen.
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Jede Innovation ist damit ein Businessproblem: die Innovationsherausforderung stellt eine Kraftanstrengung dar. Da organisationsinterne Erneuerungen sich auf breiter Basis in der Organisation durchsetzen müssen, um erfolgreich zu sein, betreffen sie alle oder weite Teile der Organisationsmitglieder. Sie bedürfen eines umfassenden Commitments. Die Organisationskultur bildet dafür eine Grundlage. Autonomie und Freiheitsgrade der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter gelten gegenwärtig als eine bedeutende Erfolgsvariable für Innovation –dagegen ist zu erwarten, dass übertrieben schlanke Organisationen (Rationalisierungsbestrebungen, Lean Management) schon an der schieren Umsetzung von „Big Ideas“ scheitern werden. Hierstellt sich die Frage welches Maß an Erneuerung, in welchem zeitlichen Rhythmus eine spezifische Organisation jeweils verkraften kann? Welche Beständigkeit braucht eine bestimmte Institution? Und: Zu welchem Zeitpunkt erzwingen output-orientierte Innovationen auch interne Innovationen – vor oder nach oder während der Produkterfindung? Die zu leistende Erneuerungsarbeit bedarf eines Vorrats an Lösungsstrategien, Handlungsoptionen und Ressourcen, welche die Organisation bereithalten muss, um der Herausforderung erfolgreich begegnen zu können. Welche Lösungsstrategien oder Heuristiken bieten sich an? Wie kann interner Innovationsbedarf frühzeitig erkannt werden? Welches Maß und welche Mittel der Selbstreflexion und -kritik sind vonnöten?

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Literatur

Mandl, Christoph (2005). Radikale Innovation als Kernkompetenz. Online verfügbar:  www.metalogikon.com/files/pdf/innopact_radikale_innovation.pdf (Zugriff: 2009-11-06).