von Prof. Dr. Wolfgang Stark

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Ein in der Organisationsforschung berühmtes Zitat verweist auf den vermeintlichen Widerspruch zwischen Lernen und Organisation (Weick & Westley 1996). Grundprinzip des Organisierens sei die Reduktion der Wirklichkeit, das Vergessen: wenn wir etwas organisieren, dann einigen wir uns darauf, die Dinge so und nicht anders zu machen; wir entwickeln Routinen, die nur teilweise dem „besten“, sondern eher dem erfolgreichsten Weg, der Viabilität (Glasersfeld 1997), folgen. Häufig finden wir deshalb in der Organisationspraxis Routinen, die, in Handlungsanweisungen geronnen, eher auf Konventionen fußen, die eine Ordnung um der Ordnung willen herstellen. Gemeinsam ist diesen beiden Formen des Organisierens, daß eine (oder manchmal auch mehrere) Handlungsmöglichkeiten festgelegt, Regeln vereinbart und dagegen  andere, alternative Möglichkeiten jedoch nicht beachtet, vergessen werden.  Dies erscheint zunächst auch logisch, da ohne Regeln und Routinen ein gelingendes Organisieren kaum vorstellbar erscheint.

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Das Grundprinzip des Lernens  jedoch, so Weick & Westley (1996), bedeutet eigentlich das genaue Gegenteil: die Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten und das Durchbrechen bisheriger Routinen und Regeln, um die Dinge nicht nur neu zu organisieren, sondern zunächst in der Lage zu sein, die Dinge neu zu sehen, zu interpretieren und neue Möglichkeiten wahrzunehmen und aufzugreifen. Erfolgreiches Lernen, dies bestätigen auch Ergebnisse der Hirnforschung (Spitzer 2005), benötigt den spielerischen, forschenden Umgang mit den Dingen, funktioniert besser in der Verbindung mit positiven Emotionen (Spaß, Lust), und ist weniger auf Übung, sondern eher auf Erfahrung gegründet (Dewey 1934).

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Mit diesem „Oxymoron“ organisationalen Lernens schlägt sich nicht nur die Organisationsforschung, sondern gerade auch die Organisationspraxis herum: insbesondere komplexe und sich schnell verändernde Situationen verlangen hohe Flexibilität und Lern- resp. Veränderungsbereitschaft gekoppelt mit schnellen Entscheidungen. Die bisherige Debatte individualisiert diese Herausforderung oft durch die Forderung nach spezifischen Schlüsselkompetenzen als Grundlage für eine Innovationsfähigkeit von Organisationen sozialen Systemen (Moldaschl 2006, Staudt 1996).

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Zwar thematisiert, aber in Forschung und Praxis oft vernachlässigt, werden Fragen, welche Kultur und welches Design Organisationen aufweisen müssen, um erfolgreich die notwendige Balance zwischen dem Organisieren und der schöpferischen Innovation zu bestehen.

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Erfahren Sie mehr:  MICC_WP_12-Kann man Innovation hören